Entretient et mise en forme des propos : Isabelle Bleau

Choisir sa façon d’exercer le métier


Parlez-nous du Bistro B et pourquoi vous êtes-vous lancé dans cette aventure?

Travailler au restaurant Panache a été pour moi une merveilleuse expérience. Mais à un certain moment j’avais besoin de changement. Eux aussi, d’ailleurs. Le Bistro B est né d’une volonté de simplifier ma vie. Le Panache c’est un endroit chic, formel, avec une plus grosse équipe. J’avais besoin d’un lieu à mon image, plus décontracté, avec moins de problèmes à gérer. Mon travail n’a pas changé, je travaille autant et y mets la même énergie comme chef propriétaire que comme chef exécutif, mais je peux m’amuser davantage. C’est plus facile aussi avec une famille. Mes deux enfants et ma blonde mangent ici chaque soir, ce qui était impensable avant. Maintenant, je les vois plus souvent. Je dis toujours à mes employés qu’on a le droit d’avoir une vie dans la restauration, qu’il est nécessaire de trouver un certain équilibre.

Parlez-nous de la formule du Bistro B ?

Ma cuisine ressemble à celle du Panache, mais je l’ai simplifiée. Je fais encore mon torchon de foie gras, mes ris de veau… Je traite avec les mêmes producteurs et maintiens la même qualité de produits. Le client mange bien, pour moins cher. La différence c’est qu’ici on n’ajoute pas de petits trucs à la dernière minute sur l’assiette, il n’y a pas d’argenterie, pas d’équipe de quatorze cuisiniers ou de dix-huit serveurs. On travaille avec trois cuisiniers le midi et quatre le soir. En gastronomie, on servait 80 repas, tandis qu’ici j’en fais 140, rien qu’en soirée. Le Bistro B c’est intense, bruyant et animé, c’est moi.

Quand vient le temps de renouveler votre carte, avez-vous des outils d’évaluation qui vous permettent de mesurer la rentabilité et de vous ajuster sur le prix, sur ce qu’il faut conserver, modifier ou retirer ?

Ici, je travaille dans une optique totalement différente. Mon menu c’est une ardoise, et je le change chaque midi et chaque soir, à l’exception de quelques plats qui reviennent, comme mes ris de veau. Je travaille avec les mêmes fournisseurs qu’au Panache, mais au lieu d’être le premier sur la liste pour choisir ce que je veux, j’ai demandé à être le dernier. Avant je dictais mes besoins, maintenant je leur dis de m’appeler quand il leur reste des produits. Par exemple, s’il leur reste une longe, une fesse, deux têtes de porc, je les prends. Le producteur est content parce qu’il n’a pas à congeler sa viande fraiche, et moi je l’obtiens à meilleur prix. S’il ne reste plus rien des douze têtes fromagées indiquées sur l’ardoise, on efface et on propose autre chose. On compose les menus selon ce qu’il y a de disponible. Si je fonctionne ainsi, c’est essentiellement pour deux raisons : ça me permet de contrôler mes coûts et ça stimule la créativité de l’équipe en cuisine.

L’expérience professionnelle que vous avez acquise au cours de vos différents emplois vous a permis d’évoluer de façon efficace. Quel a été votre secret pour bien gravir les échelons et acquérir votre niveau de compétence actuel ?

En début de carrière, il faut faire beaucoup de concessions. Ça prend de la résilience, de la volonté aussi, pour pouvoir percer. J’ai vingt-trois ans de métier derrière moi et j’ai gravi tous les échelons. J’ai été commis, serveur… En fait, j’ai toujours travaillé dans la restauration, à part une fois comme livreur de journaux et l’autre, comme commis dans un dépanneur. Mon premier emploi c’était au Cactus à Québec, un restaurant bar d’étudiants. Si, au début de ta carrière, tu veux toutes tes fins de semaine, je ne pense pas que tu vas réussir à posséder ton propre restaurant à trente-cinq ans, ni même travailler dans les meilleurs restaurants.  

De 2003 à 2010, vous avez occupé le poste de chef exécutif au Panache. Quelles sont les principales différences avec le poste de chef propriétaire que vous occupez actuellement ?

Dans mon cas, ça se ressemble beaucoup. J’ai l’avantage d’avoir un restaurant qui fonctionne bien. Je touche du bois, mais je dois dire qu’on n’a pas le stress de se demander chaque jour si on va avoir des clients. Si j’écarte ça de l’équation, je fais la même chose que lorsque j’étais chef exécutif : créer des recettes, faire les commandes, gérer du personnel, faire de la petite comptabilité. La principale différence, c’est que je travaille en t-shirt au lieu de porter une veste de chef, et qu’ici ce n’est pas un restaurant d’hôtel où on doit faire les petits déjeuners, les banquets, les mariages, apporter les cafetières, voir à ce qu’il y ait toujours des croissants, etc. J’ai plus d’indépendance.

Quels sont les pièges qui accompagnent l’ascension d’un chef propriétaire ?

Tomber trop vite, trop jeune, dans le succès, et d’avoir la tête enflée. Mais le plus gros piège, c’est de ne pas donner le crédit aux gens qui t’entourent. C’est un piège qu’il faut éviter car il peut te coûter très cher. Il peut te coûter ta carrière, en fait. Il ne faut jamais oublier que tu ne peux pas travailler seul. Nous, on a les idées, mais c’est notre équipe qui les réalise.En ayant votre propre restaurant, vous devez relever de nombreux défis dans la gestion d’une PME et particulièrement celui de l’embauche de collaborateurs. Comment faites-vous pour identifier les collaborateurs compétents, tant en cuisine qu’en salle ?

Pour ma part, je me fie à mon instinct et à mes vingt-trois années d’expérience. J’y vais vraiment au « feeling ». Ce n’est pas ce qui est écrit dans un cv qui m’importe le plus. J’essaie surtout d’embaucher des gens qui me ressemblent. Par contre, dans mon choix, je privilégie les personnes qui ont suivi une formation. Il existe des autodidactes exceptionnels et je ne m’empêcherais pas d’en employer, mais j’essaie vraiment, le plus possible, de donner du travail à ceux qui ont étudié dans le domaine. Pour moi, c’est un minimum. Cependant, je préciserai que ce n’est pas parce que quelqu’un a suivi une formation qu’il est nécessairement compétent.  

Je crois profondément qu’on a besoin de toutes sortes de cuisiniers dans une société. Il en faut dans les hôpitaux, dans les écoles… Je ne les considère pas moins bons que ceux qui travaillent en gastronomie. Ils ont simplement d’autres intérêts et d’autres champs de compétences. Il est normal que j’emploie principalement des gens qui ont des affinités avec moi. J’ajouterai que 80 % de ma décision dans le choix d’une personne dépend de son attitude et seulement 20 % de son champ de compétences. Avoir la bonne attitude c’est primordial car une mauvaise attitude détruit une équipe.

Pensez-vous que les méthodes de recrutement du personnel doivent s’adapter au changement générationnel ? Comment faire pour attirer et fidéliser les jeunes ?

Je ferai un retour dans le passé. Quand j’ai commencé à faire de la restauration, il fallait absolument travailler de douze à quatorze heures par jour, et impérativement le weekend. Aujourd’hui, on a progressé dans toutes les sphères de la société. La technologie, les équipements ont changé, en restauration comme dans les mines et ça facilite un peu la vie. Ma philosophie c’est qu’on doit trouver un équilibre dans notre vie. Ça te prend de bons jours de congé pour apprécier ton travail et de bonnes semaines de travail pour apprécier tes congés. Ça ne veut pas dire que tu ne doives pas travailler fort. C’est important pour moi de créer de bons horaires pour mes employés, de tenir compte de leurs engagements. Si un employé est père de famille et qu’il doive absolument accompagner son fils tous les jeudis soirs à l’aréna pour le hockey, j’en tiendrai compte.

Lors des festivités de Québec 2008, j’ai eu la chance, pour un événement à l’Auberge Saint-Antoine, de côtoyer le chef superstar Thomas Keller et de cuisiner avec lui. Il avait amené avec lui six de ses employés qui, on le voyait, lui étaient dévoués à 100 %. Un avant-midi en allant au marché avec lui, je lui ai demandé quel était son secret pour avoir du personnel si engagé, si dévoué.Il m’a répondu : « You give them what they want » (vous leur donnez ce qu’ils désirent). Et il me demande : « Toi, tu veux quoi comme chef ? » Je lui ai répondu : « de l’argent, de bonnes conditions de travail, travailler dans un restaurant intéressant, avoir du bon équipement et des produits de qualité. » Ce que j’ai compris à ce moment là m’est très utile pour mon bistro. J’offre à mon équipe une cuisine flambant neuve, des produits frais, de l’équipement performant, des moyens pour créer. Si tu demandes à un cuisinier s’il préfère travailler avec du flétan frais ou congelé, il te répondra du frais. Un de mes voisins restaurateurs vient régulièrement me voir pour se plaindre qu’il n’arrive pas à garder ses chefs, son personnel, malgré le fait qu’il les paie bien. Il me demande un jour comment je faisais pour garder mes employés ? Je lui ai dit la vérité : « qu’il était mal organisé, que ses produits étaient congelés et que sa cuisine n’était pas bonne. »

Existe-t-il au Bistro B une politique de répartition des pourboire ? Et qui en bénéficie ?

Oui, et tout le monde en bénéficie. On s’est dotés d’une politique de partage du pourboire dès l’ouverture du Bistro. Notre convention est renouvelable chaque année, le 22 juillet, date où a été ouvert le Bistro B. On peut reconduire la même convention ou la modifier. Les employés qui l’ont faite sont ceux qui bénéficient du pourboire. L’employeur ne peut pas l’imposer aux salariés ni intervenir dans son établissement. Chez nous, les employés ont déterminé que les cuisiniers aussi recevraient du pourboire car ils participent au spectacle (NDLR : Au Bistro B, la cuisine est entièrement ouverte et donne sur la salle). Nous avons une gestion transparente et c’est essentiel pour maintenir un bon climat de travail.

On dit que vous êtes un bon coach ? Comment voyez-vous ce rôle ?

Je n’ai jamais été coach de compétition ou coach proprement dit. On l’a cru parce que les trois gagnants des trois années de l’émission Les Chefs, Guillaume Cantin, la première année, Guillaume Saint-Pierre, la deuxième, et Dominic Jacques, cette année, ont travaillé avec moi au restaurant Panache. Je ne les ai pas coachés pour la compétition, j’ai participé à leur formation au resto. Pour moi, le coaching c’est une affaire de tous les jours. La manière de désosser un poulet, de lever un filet de poisson, de faire une sauce, est la même au restaurant qu’en compétition. Une technique bien assimilée sera efficace partout. Ce que j’aime c’est donner des outils aux jeunes pour qu’ils réussissent.  C’est mon travail de le faire.

Les programmes de formation professionnelle sont-ils selon vous en harmonie avec les besoins actuels de la profession ? Si non, quels seraient les éventuels ajustements à faire ?

Le problème, ce n’est pas qu’ils sont inadéquats, c’est qu’ils ne sont pas à jour. Pour moi, ce n’est pas le programme qui fait le cuisinier, mais le cuisinier qui fait son programme. Et c’est le professeur qui fait la différence. S’il fait juste suivre le cartable, c’est ennuyant. La cuisine ça vient du ventre, des gouttes de sueur… Ça prend un langage, un apprentissage. Les bases restent les bases : savoir faire une béarnaise, un fond… Les  programmes sont standardisés, c’est un gros problème.

Le plus important c’est vraiment la qualité de l’enseignant, son ouverture, son attention. Il doit être à jour dans ses connaissances et aussi personnaliser son enseignement enfonction de la personne qu’il a devant lui. Un prof, c’est un mentor, il doit s’impliquer, identifier la forme de talent de chacun de ses élèves, les aider à aller là où ils peuvent le mieux s’épanouir. Ce n’est pas tout le monde qui veut ou va travailler en gastronomie. Nombreux sont ceux qui vont travailler en institution. Ce ne sont pas les mêmes approches. Quand J’ai étudié, j’ai choisi d’étudier le soir pour être certain d’avoir le professeur que je voulais, que j’avais identifié, qui me correspondait.

Vous êtes membre de la SCCPQ depuis longtemps. Quels sont vos espoirs pour la Société ?

Je suis membre depuis 1996. La Société m’a été utile. J’ai été élu Chef de l’année en 2009 et Apprenti cuisinier de l’année en 1999. J’ai profité de la promotion qui venait avec ces honneurs. De plus, être membre a permis d’élargir mon réseau de contacts, de faire des rencontres, de trouver un bassin de collaborateurs. La SCCPQ fait du travail pour nous les chefs. Mais personnellement, je souhaite qu’elle remette à plus tard la ­reconnaissance de notre métier. Je souhaite plutôt qu’elle mette ses énergies et s’investisse dans les défis de ­l’industrie, les pêches responsables, la formation…

Nous avons rencontré de jeunes chefs de Québec pour leur demander quels sont leurs souhaits pour la profession. Quels seraient les vôtres ?

Mon plus grand souhait serait que l’on donne plus de possibilités, plus d’options aux personnes issues de la restauration et beaucoup moins à ceux qui ne connaissent pas du tout ce métier, et qui décident d’ouvrir un restaurant, une auberge, sans aucune compétence. Souvent, ces derniers n’aident pas la profession et lui nuisent même. Quand on pense que les banques vont souvent prêter à ces gens qui ont beaucoup de revenus, mais quine connaissent rien du métier plutôt qu’à une personne formée et compétente, mais qui n’a pas tous les fonds nécessaires pour investir. Ça me fâche. C’est vraiment mon plus grand souhait : soutenir davantage les personnes du métier qui vont développer une restauration de qualité et qui respecteront ceux qui font ce métier. |